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物流百科
传统仓储通过静态存储保证生产的持续性需求,电商的快速发展对于产业链快速流动性的需求更加迫切。相对于其他电视购物、传统零售、生产企业而言,电子商务仓储中心的特征是,库存周转快、进出库效率要求高、品类丰富(SKU量大)、商品规格差异大、出库订单sku数少。针对这种情况,对于库存准确率的高标准成为一种保证业务的必然要求。 本文会从多个影响库存准确性的纬度与点去逐个分析,会存在浅入浅出的情况,望读者海涵。 定义:库存准确率——库存商品数量与账面库存商品数量的比值。是一个考评仓库管理水平的关键指标。基础PCS算法为,实际盘点商品个数/账面商品个数。金额算法为对应产品价值金额之比,在采取采购价、成本价、销售价为金额取值的时候,其要求会越来越高。 涉及库存准确性的各个纬度: 一、基础框架性影响 1、组织架构影响: 组织架构设置的不合理,会让仓储内部的责任与分工不明确。进而导致架构内人员对库存质量控制责任心的变化。常见案例,如果让平级的两位经理级去管理均会发生碰触货位的不同团队,例如分拣与上架,往往会发生在讨论库存准确性责任的时候,出现推诿扯皮的现象。 2、人员影响: 这里主要指的是人员本身性格是否具备认真、负责、仔细的特质。再好的管理制度、技术设备如果由不负责任的人去操作均无法达到预期的设置目标。 3、管理目标影响: 考核什么得到什么,仓储负责人必须对于库存准确性指标有足够的重视度与敏感性。必须将此点作为一项与管理层薪酬绑定的考核指标。 4、企业文化影响: 企业文化宣导的方向,必须强调团队、责任、服务等方面的内容,让团队成员通过企业文化的引导,逐步向管理者要求的行为特质方面改善。 二、流程设计影响 1、第三方监督 仓储最高负责人不可过分的相信直属下属给出的结果。肉眼可以直观发现的问题点由该管理者自身去监督检查。对于隐性的大量数据必须要求公司安排第三方部门进行监督,而自身则作为辅助监督存在。 2、下游监督上游 往往一个企业是根据业务流程环节中的功能完备性进行部门的划分。通过下游向上监督,对于整体部门负责人全局把控力得到增强。 三、技术影响 1、信息系统影响: 电子商务公司仓储环节对于信息系统的依赖是极其严重的,如果没有配套功能完备的WMS对仓储业务进行流程引导,而单纯的依赖人员,对于库存准确性这项指标的影响是巨大的。直白的来说就是没法控制!其中关键性的几个功能分别是:条码应用、PDA应用、库存货位管理系统、人员信息系统 2、相关设备影响: 此处设备包含直接可以提高数量准确性的设备,也包含配套系统支持用设备。较为典型使用的例如在入库环节,通过条码识别、RFID识别等设备进行入库品类区分与数量控制;在分拣或者盘点环节,进行被捡品的系统复核确认。 四、货品影响 1、相似性:在入库、上架、盘点、分拣、理货等环节均会发生对商品进行核对的环节。核对点基本分为:商品品名(汉字、字母、产品编码)、商品外观(图案、形状、颜色、尺码)。 2、复杂度:对于涉及商品组装的情况,注意防止组装/配件出现疏漏遗失、匹配错误等情况。复杂度越高,其中间出现问题越大,往往出现就是配件 3、过于微小:例如胸针、小饰品、配件等物品在清点、保管与出库的时候难度均会加大。 五、货位设计影响 1、对于一品多位、多位一品、一位一品 所谓的“位”指的是货位,所谓的“品”指的是SKU(Stock Keeping Unit库存量单位)。三种方式各有利弊,一位一品的方式,其货位与SKU对应关系极为清晰,代价是仓容利用率或单位面积保管量的下降。多位一品,其单位面积保管量的上升,代价是分拣效率的下降与库存准确性的间接下降。而一品多位的情况多发生在两种情况:a、单个SKU商品数量过大一个货位(或托盘位)放不下;b、随机上架模式采用的副产物。 2、分拣方式与其配套的分拨方式 一般单量少的情况下会使用“摘果法”分拣,也就是逐个订单逐个分拣的方法。单量大的情况下会使用“播种法”分拣,其形式是批量订单统一分拣后再进行分播处理区分单个订单与对应实物。理论上播种方式操作的复杂度会导致比摘果方式出现的差错率会高。不过如果辅助有分拨墙、信息系统(波次汇总、分拨操作等)辅助的话,还是可以有效控制差错率的情况下,还可进一步提高分拣效率。 3、相邻货位是否放置相似商品 由于分拣、上架环节是人来操作,在分拣与上架过程中极易发生看错了相邻货位的商品而出现分拣与上架错误的情况。但是这样也不影响按照商品产品线进行区域集中管理的思路,如果在信息系统不支持的情况下,线下做手工调拨进行此种管理对于人力的消耗是不容忽视的。 六、管理影响 1、盗窃:首当其冲要提到仓库管理中的这个无法回避的问题。对于盗窃情况不加以控制,会出现重大、难以弥补的恶果。对于盗窃问题的解决办法,分为防范解决三个方面。首先说软性措施,对于一个还未发现盗窃事件的新团队,要主要从宣导方面着手、注重宣传。通过文化墙、会议、培训等多个渠道,告知员工违法成本的高昂。如若发现了具体的案例,并追朔到了当事人,可以联合公安进行重点教育宣讲工作。硬性措施,配备安保人员、配备扫描设备、金属探测门。通过设备手段来防范富含金属的高值3C商品与饰品被夹带出库区。好的安保人员可以通过对方表情的观察将一些非惯偷挖掘出来。制度支持,公司人事部门必须首先出具配套的管理制度,并让员工会签。这样在盗窃发生后,可以有“法”可依,避免出现无谓的人事纠纷。 2、掉落:商品由于存储过程中保管不当,会出现商品掉落至货架底部、箱子之间等容易忽视的区域。解决办法一方面要靠提高盘点人员的责任心,另一方面也可以通过使用货位盒、异常箱、理货、盘点前死角清理等多种方式进行规避。 七、改善手段 1、理货:理货对于提高库存准确性有着即为积极的防范意义。所谓的理货,就是在日常管理过程中,对在库商品进行清理的工作,其包含商品的摆放、相邻货位商品的区分、异常件的清理等几个方面。如若明确理货方法,确定理货周期,安排人力定期理货,可以极大的减轻盘点时的工作量。 2、盘点:本质上盘点行为并不能解决库存准确性的问题,好的盘点方法与过程控制可以有效的提高盘点的准确性,也就是发现库存问题的有效性。 盘点周期一般分为日盘、周盘、月盘、季度盘、年度盘。作为日盘,往往不会是全盘,一般都是针对当日动碰商品进行盘点。年度盘点往往是对于年度仓储工作关于库存管理这块工作的一个汇总性操作。具体的盘点周期与库的类型、该公司当前库存准确性、公司财务需求等几方面综合确定。 盘点方法:最佳的盘点方法是使用PDA设备对在库商品进行逐个扫码清点。通过信息设备驱动商品的核对工作,比利用肉眼来判别的准确性、可信度均会大幅提高。最初级的盘点方法是使用纸质盘点表,在没有商品条码辅助的情况下,通过肉眼对商品进行甄别点数工作。具体公司在何种阶段使用何种盘点方法,取决于该公司的信息化程度、发展规模、管理者的意识等多个方面。 盘点流程:好的盘点流程,在无关乎技术层面的情况下。基本按照如下顺序进行较为妥当。盘点前(盘点方案、责任人确定与分工、盘点工具准备、行政事项安排、时间确定、盘点培训)→盘点时(动员会、分工再次明确、调拨单清理、确保数据静态、盘点启动)→盘点后(数据收集、数据差异比较、原因分析、盘点总结、按公司报损报溢流程审批数据、后台库存数量清理) 3、绩效:如若影响库存准确性的过失点对当事人与其管理者的薪资不造成影响,则很难控制库存准确性的持续改良。绩效工具利用好,可以起到事倍功半的效果,可以极大的调动员工的积极性。 4、异常:异常处理在仓库规模小的时候作用不明显,毕竟分母小。但是当作业规模大了之后,处理异常的及时性就很重要了。对于处理异常的常见手法:FAQ(Frequently Asked Questions)常见问题解答、异常跟进处理表、异常责任人制度等。 5、复核:考虑到如果是人来操作的话,一般都会存在一个错误率,故此复核的必要性就体现出来了。在信息系统不完备的情况下,甚至还会存在双重复核的情况。其代价就是人力的倍增,具体更加强调重视“质量与客户满意度”还是“成本”则根据所在公司当时的具体阶段来抉择。 6、收货:多数电商企业仓储板块的收货环节基本是一个小组。有些公司会起名为IQC(入库质量控制),基本负责内容就是对于入库数量的清点与质量的把关。在这个环节需要强调的是:抽验比例的合理确定。如果在服装产品线套用AQL(ACCEPTABLE QUALITY LEVEL验收合格标准)行业抽检级别的情况下,还是可以操作的。但是针对一些例如成人用品、小家电等产品线则不是那么易于应用。关键还是要根据自身公司的规模与侧重点、还有用户特征等方面,制定一套符合自身公司的抽检标准。只有这样才能有效的控制人力成本与质量控制的平衡。 7、上架:入库时清点清楚了,如果上架出了错,那可真是一种低级错误。但是这种低级错误的确也不断的发生在我们的日常管理过程中。对于上架货位的准确性、上架数量的准确性的控制,就成为了我们需要控制的重要管理环节。 8、出库:把好最后一个出库关,意味着最多“肉烂在锅里” 称重:除了提供给第三方物流重量信息用以计费,还可以通过重量信息匹配校准出库商品的准确性(具备商品在库信息与系统支持才可)。
2018-03-24
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收货完成后,采购订单入库,系统库存实际增加,但此时该部分仍然无法供客户购买。这是由于货品未上架,无检货的货位,即便生成了销售订单,也无法执行检货操作。因此,必须尽快将收货完成的库存上架,变成可销售库存。 上架,顾名思义,就是将货品放到货架上的操作。看起来非常简单,但对这一步操作深入思索,上架也有着一些可供注意的点。 当然,上架操作与货位系统的规划息息相关,不同的货位系统下,上架操作也完全不同。这里所讨论的上架操作,是以之前面对“货位系统”作讨论的几篇文章中,所介绍的最后一类系统作为基础和前提的。 上架批次规划 上架操作时,一般是操作人员带着载货工具,将货品运到货架附近,再转移到货架上。一个载货工具即可看作一个上架批次规划,载货工具上如何放置货品呢?这值得考虑。 最理想的情况下,一个入库单正好放满载货工具,也正好对应于一个上架批次。但大部分情况下,入库单与载货工具不可能一一对应,规模较大的入库单无法在一个载货工具上放下,而较小的入库单则放不满一个载货工具。 同时,对上架效率而言,最佳情况就是一个载货工具上恰好装满一个上架操作批次。为达到这一目的,可以在入库时添加一步系统操作,先称为“装车”吧。 “装车”操作是紧接着采购单入库的下一步操作,基本思路是将载货工具也当作一个特殊的货位。装车的过程,是实际的上架(因为车就是货位的一部分),而随后的传统意义上的将载货工具移动到货架处,再将载货工具上的货品放置到货架上的操作过程,在系统操作的角度看,则是货位转移的操作。 采购订单入库后,系统则自动要求将采购订单中实际入库的货品转移到载货工具中。载货工具和采购订单是多对多的关系。一个载货工具是一个独立的货位,其中可以只装一个入库单中的货品,也可以装多个入库单中的货品;而一个采购订单中的货品,既可以只放在一个载货工具中,也可以放置在多个载货工具中。这有利于根据货品的实际物理状态灵活安排载货工具。例如,若一个采购订单中,既有台式电脑这样的大件,又有SD卡这样的小件,则可以将台式电脑安排到叉车托盘上,将SD卡安排到轻便的货车上。 通过添加一步“装车”操作,即可使得所有上架载货工具都是满载,而且载货工具中的货品种类和货品数量也都在系统中有所记录,这是后续的精细货库存管理的第一步。另外,“装车”操作中,也可以对入库单的准确性作验证,因为在“装车”操作中需要验证货品的种类和数量,这间接验证了入库的准确程度。 当然,由于添加了一步“装车”的操作,导致了整体的流程延长,对效率有所影响。但细加考虑之下,若收货时商品不需要处理(例如配套),则在收货的“录入信息”,将实际收货信息录入系统时,执行“装车”这一步操作。 总而言之,以上的所讲的操作,以提高效率、提高灵活性作为目标,完全可以根据商家的实际情况,自行安排处理。 实物上架操作 这里说的上架操作,是基于上一期文章中所介绍的A系统。A系统的最大特点是系统数据极为精确,每一个货位上有几种货品,每种货品有几件,都作了相应的记录。因此,A系统中货位与货品的关系是多对多的关系,一个货位上可以放多种货品,而一种货品可以放在多个货位上。 得益于此,A系统中的上架操作可以很随意,任何货品的上架操作,都不必拘泥于该货品的已有货位。上架操作员可以在库中,将货品放在任意的货位上。这一种随机上架的方式,具有明显的优势,首先,这种操作方式对货架存储空间的利用率高,货架的一点点空间都可以使用起来;其次,随机上架的方式使得操作人员的操作效率大大增加,不管上架批次中的货品是什么,操作人员都可以在一个较小的空间内将所有货品上架。 随机上架的操作中,需要记录3个数据项,分别是货位、货品种类、货品数量。前面讲过,实物上的货品上架操作,在系统上其实是货品转移。随着货品的逐渐上架,载货工具上的实物逐渐减少,完成后该载货工具上的实物应该为空。 虽然理论上讲,A系统支持货品的随机任意上架,但是在实际操作中,同一种货品还是尽量放在一个货位上。当这一货品的销售订单猛增时,检货人员可以在一个货位上将所有的货品补齐。而当货位的空间不够,必须将同一种货品放在不同货位上时,则应适当将这几个货位分开,以防止检货时候的误操作。 异常情况处理 在上架过程中,常见的异常情况有如下: A. 完成上架任务后,实物还有剩余: 出现这种情况,有两种可能,一是“装车”操作时,系统录入的信息有误,为防止这一情况的出现,在上架操作前的交接阶段,一般会要求操作人员清点载货工具上的货品总数量,与系统记录的数量相对比;另外一种可能是上架操作是,记录的”货品数量“有误,此时应该检查剩余未上架货品的本批次上架记录中相关的货位,并作盘点,找出操作差异点,并作修正。 B. 上架过程中,发现有些实物不符合销售条件: 由于收货为大批量操作,对货品的检查可能会有疏漏,因此在上架时候可能会发现有一些实物不符合销售条件,例如书籍表面有污渍、折角,这时候正确的操作应该是将有问题的货品暂时不上架,待正常货品上架操作完成后,将不符合销售条件的货品转换为不可销售残品库存,再行处理。
2018-03-24
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  随着规模的扩大,库房所需要管理的SKU数量越来越多,人脑记不住,错误率还特别高,因此引入了信息化系统管理。较为完善的货位信息化系统,包括了产品的货位、数量、状态、属性等特性,这对于库房运营极为必要。B2C业界大佬Amazon,其库房中管理的SKU超过千万种,而国内公司中,卓越的SKU都约150万个(2010年9月),而当当仅图书的SKU就超过100万(2011年2月),而其他的国内领先公司,其SKU数量一般也会超过10万种,如此大的数量,只能依靠电脑系统作管理。 下面介绍从简单到复杂的四种货位系统。需要说明的是,这几种货位系统并不是相互独立的,而是一步步演进而成,简单的系统往往是复杂系统的基础,复杂系统是简单系统的升级。 1、一一对应:一个货位一个SKU 没有货位系统的情况下,库房管理大量SKU所遇到最大的问题是:找不到所需要的SKU在哪里。为了解决这个问题,最为简单的解决方法莫过于划地为牢: A. 将库房分成多块区域,分别命名为Location 1,Location 2,…… B. 把某个SKU放到其中一个区域中,再将这一信息记录下来,形成一张表格如下,这一表格中,SKU与Location(货位)是一一对应的关系。SKULocation   C. 每次在往库房中放产品时候,先查一下这张表,看哪些SKU有记录了,就放到记录中的Location去,哪些产品还没有记录,就先放下来,再把Location信息添加到表格中去。 D. 每次需要使用某一产品时,也同样查表得到这一SKU相对应的Location,然后去对应的Location上取货即可。 只要按照这一流程,一直维护该表格,所有的SKU的货位信息就在表格中就会都有记录,这样就解决了一开始提到的最为迫切的问题。 2、多对一:一个货位多个SKU “一一对应”货位系统解决了货在哪儿的问题,但在使用中发现了这一架构的最明显问题:可管理SKU数量有限。 举个例子,1万平米的库房,除了大约4000平米用于收、发货操作以外,大约有6000平米可以用于存储。存储区域中,通道占了至少60%的面积,实打实的仓储面积,只有2400平米。假设货架有4层,每层高40cm,实际使用存储面积是9600平米。设每个Location的截面是60cm*60cm,即0.36平米,可使用的总Location是2.67万种(以上的计算中,每个货位的最大存储容积仅为0.6*0.6*0.4=0.144m3)。 若再考虑到产品中存在畅销品,库存量较大,体积超过0.15m3,一个Location放不下,则需要占用更多的空间,那么能够使用的Location数量也只有2万种左右。如果SKU中有大体积的货品,例如冰箱、洗衣机等,数量就更少了。 这一问题的解决方法也很简单,改变表格中一一对应的关系,为多对一的关系,即在同一个Location中存放多个SKU,如下表,Location 1中同时有SKU 1和SKU 2两种产品。   之所以可以这样操作,是由电子商务的长尾理论所决定的。长尾理论表明,越靠近长尾的末端,产品的销售量就越小,所需要储备的库存量就越少。只有一、两件货的产品,如果在外型上可以很容易地区分开(例如毛绒玩具和鼠标),放在同一个货位中完全没有问题。这样就实现了可管理SKU数量的增长,使用这样的方法,可管理的SKU数量较一对一货位系统,一般可以增加2倍以上,根据库房所管理的SKU种类不同而不同。 3、多对多:多个货位多个SKU 使用“多对一”货位系统,能够大大提升库房管理SKU的数量,但是同样存在着问题:某一SKU大量备货后,货位上无法全部放下。 受到存货器具(包括货架、托盘等)的限制,库房中单位区域大小是大致固定的,某一个Location最大也不会超过1个托盘的大小。但是库房所管理实物的数量是不确定的,某些特殊促销的SKU在一天内的销售有可能上千件,因此会在促销前大量备货,所备货品在一个Location中根本无法容纳。这是“多对一”的最大问题。 问题的解决方法也很简单,在“多对一”中,货位的表格是多对一关系,即一个SKU只能放在一个Location中,而一个Location中可以存放多个SKU;如果将这一关系作进一步的拓展,形成多对多的关系,即一个SKU能放在多个Location中,而一个Location中也可以存放多个SKU,则解决了某一SKU大量备货所遇到的问题。一个货位放不下,那就放到第二个货位,不行再加上第三个……货位数据表格示例如下:   “多对多”的局限 以上的三种货位系统实际是层层递进的关系,而“多对多”则是现在国内的大部分B2C企业所使用货位系统的基础原型。 这一系统有着很明显的优点:首先系统架构相对简单;其次,上架操作也相对简单;第三,系统成本低,所有的操作都可以在电脑上完成,不需要采购专门的设备。 但是不可避免地,这一系统也有着不小的缺点:货位信息冗余不可避免、检货效率不高、盘点困难、检货路径低效、检货出错率高。 以上的问题,在“多对多”货位管理的基本框架下,无法通过系统的方式根本解决,而只能通过一些操作降低影响。比如定期对所有存在两个以上货位的SKU作核实,对货架上的产品作整理,例如将本段时间的热销品挪到货位体积较大的区域;将销售比较慢的产品挪到货位体积较小的区域,或者和别的产品放到同一个区域;或者是将分散在多个货位的同一个产品并到一起。 以上的这几点可以降低该库存系统的缺点影响,但是无法根除。如何根除呢? 4、存货补货法 这一方法的主要逻辑是将库房分为检货区、存货区两大块,分别运营,这两个区块之间通过补货的方式,将库存连接在一起。 库房分为检货区(Picking Location)和补货区(Storage Location)。检货区进行检货操作,面积较大,产品的密度相对较低一些,主要用于日常检货的操作;而补货区的面积相对较小,而且普通使用了立体存储方式,用于存储近期内不会发出的货品,例如某一SKU大量备货后的主要库存,处于长尾末端的产品等等。检货区应对于订单出货需求,补货区应对大量存货,互为补充,而在系统层面上,也同样分为Storage Location和Picking Location两部分。 货位系统除了Location、SKU外,增加Quantity项,例如补货区的库存记录表应该如下:   加安全库存数据项,当实际库存数量低于安全库存时,触发补货逻辑,进行补货操作;检货区库存系统中增加最大库存数据项,用于判断补货数量;   在检货区中,同一个SKU,只有一个Location,这是为了检货的高效率而考虑;在补货区中,由于存在大量备货的可能,因此同一个SKU可以有多个Location。 收货上架时,由系统根据检货区的当前库存数量,生成上架任务。若检货区的库存数量小于安全库存,并且当前没有为这一SKU生成的补货任务,则系统会要求将一部分新收入的库存加到检货区;而如果检货区的库存大于安全库存,则收货的所有库存都统一上到补货区。 系统周期性判断相关产品的检货区库存数量、存货区库存数量、订单占用库存数量,触发补货逻辑。 该货位系统相当于两套库存并行运行,检货区用于满足最近一段时间的订单需求,存货区用于大量的存储和长尾商品的存储。两套库存之间,是单向传递的关系,传递的方式是补货。 几个关键点 补货逻辑是这一套系统运行的核心,它用于从存货区向检货区的库存转移过程。一般来说,与检货区相关的库存的数量发生变化(包括检货区库存数量、存货区库存数量、订单占用库存数量)时,系统根据这些数据作判断,是否生成补货任务。在补货逻辑中,介绍我认为比较重要的几个点: A. 哪些货放在检货区 检货区是为了满足订单的快进、快出需求的,放在检货区中的产品,最大的特点就是在近期内会产生检货的需求。 WMS从哪里知道这些产品近期会产生检货需求呢?这就需要对于未来的销售情况作一个预先判断。首先,根据历史的销售数据,对于产品的近期销售情况作预测;其次,根据当前的促销政策对于产品的近期销售情况作预测;最后,根据已经生成的订单,判断产品的检货需求。 B. 有两种情况补货 一是收货上架时直接将一定的数量上到检货区,二是正常出货时,检货区的数量不够,从补货区将库存移动到检货区。 收货上架直接上货到检货区,只会在检货区的库存数量少于安全库存,并且当前没有相对应的补货任务的情况下才会使用,但这一情况应用较少,因为一般来说,库存系统每5~10分钟就会循环遍历一遍库存数据,并生成补货计划,所以补货计划的生成和操作都是很频繁的。我现在能够想到使用到收货后直接上架到检货区的,只有两种情况,一种是虚库存进货,即存货区也没有库存,无法生成检货计划;另外热销产品的备货不足,即检货区的消耗速度太快,这也会导致收货后直接上架到检货区。 从补货区移动库存,这是正常的逻辑。检货区的库存只保留一部分,应付两天(可以自由调整)的正常销售量。另外,在前面讲检货区的库存系统结构时,特别提到了两个新增加的数据项:Secure Qty和Max Qty,这两项是补货逻辑的基础。 C. 什么时候补货 当货位的当前库存低于Secure Qty时,触发补货逻辑。Secure Qty是至少应该达到补货操作的这一段时间内的可能销售数量,一般会高于这个数字,提高安全系数。举例子来说,补货时间是1小时,某SKU在1小时内一般售出5件,那Secure Qty就至少应该是5,我会设置为6或者7。 而长尾商品的销售非常少,在检货区中一般都没有库存,因此也不存在Secure Qty的概念了。 D. 补多少货 补货数量为“Max Qty-当前货位库存+当前订单已经占用库存”,如果补货区的库存低于这一数量,则将所有补货区的库存都补过去。Max Qty为未来两天(该公司不同情况作调整)内该产品的销售数量预测。 E. 补货逻辑被触发后的操作 补货逻辑被触发后,生成了某一产品的补货需求,一般是从补货区的某个货位,移动N个库存,到检货区的某个货位。 这与订单检货的操作其实是有相似点的。一般情况下是会将补货的需求批量化处理。 优点和缺点 这个系统还是相对比较先进的。但光说先进没用,我们还是说点实际的优缺点吧: 优点: 1. 将库存数量与货位相绑定; 2. 基本解决了冗余信息的问题(系统自动定时清理Qty数量为0的记录即可); 3. 单独设立检货区,可以提高检货的效率,因为检货的区域变小了; 4. 单独设立存货区,可以提高库存的容积率,因为可以使用立体式货位; 5. 盘点较为方便,一个产品在检货区只有一个货位;存货区和检货区的盘点可以分开进行; 缺点: 1. 系统逻辑非常复杂,首先需要为检货区、存货区分别建立库存表格,其次要根据这两部分的分割,将上架逻辑、检货逻辑、补货逻辑分别设计; 2. 前面所说的补货逻辑、检货逻辑信赖于产品的Secure Qty和Max Qty这两个参数,每个产品的参数需要单独设定;Secure Qty和Max Qty都取决于对商品未来销售数量的预测,这是非常难以做到精确的,而且这两个参数还需要根据产品销售情况的变化而定期作调整,以免影响运营效率。 3. 系统的整体表现对产品参数设置的信赖程度很高,以Secure Qty为例,过小会导致补货不及时,订单处理延误,过大则会导致浪费检货区的存储空间; 4. 系统每过一段时间都需要遍历整个库存数据,并生成补货计划,这对服务器系统的负担较重。
2018-03-24
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在供应链管理中,材料管理和配送管理活动之间形成的存货点称为库存缓冲点(Decouplingpoints,简称DP)。库存缓冲点的定位反映了企业供应链的客户服务水平、库存状态以及采购战略等重大问题,因此库存缓冲点是审视供应链管理合理性的重要变量指标。 以我们身边常见的餐饮企业为例,库存缓冲点一般有5种。 DP1:在食堂吃饭时,我们常端着盘子,用手比划向厨师示意。如果把手指的动作看成下订单,打菜动作看成交付,那么企业满足顾客的速度则非常之快,几乎是零时差。然而,这种模式对食堂或快餐店并不完全有利,因为承担的库存是熟食状态,备货多可能产生库存浪费,备得少又不够卖。 在这种模式下,企业将库存置于离客户最近的位置,不允许缺货。企业的采购计划、生产计划、库存配送计划都来源于内部预测。 DP2:当你在火锅店将点餐单交给服务员时,通常3-5分钟就有人将所点食物送上来。这体现了库存缓冲点的另一种模式,即存货生产。不管是哪一位顾客下的订单,后厨都只需要将已经储存在冰柜内的羊肉卷取出来,拼盘送达即可。 在流通型企业中,这种方式称为分散需求、集中存储。如国美或苏宁电器在一个城市有很多门店,而门店通常只摆一个样品,当顾客下达订单缴款后,由配送中心统一安排配送给顾客。因为根据供应链管理“大数定律”,库存点越多,预测误差越大,通过将库存集中存放,可以提高预测精度,降低整体库存水平。同时,对顾客需求的满足响应速度放慢了。 DP3:同样作为快餐店的麦当劳和肯德基情况有所不同。因为品种少,顾客作选择的时间很短,以“巨无霸汉堡”为例,当收银员下达指令后,通常不超过90秒,汉堡就会做好。细心观察的顾客应该知道,汉堡绝不是在点餐前就存在,而是在点餐后由后台加工中心用面包、牛肉、生菜临时“组合”起来的。在这90秒内,包括了信息的处理、后厨活动以及收银员的取递。 肯德基模式意味着在顾客下订单时,企业将库存置于零配件状态。劳斯莱斯汽车、戴尔电脑皆属于此类模式,即接到订单后开始生产组装的ATO(Assemblytoorder)模式。联想电脑在专卖点一手交钱一手交货,意味着库存在DP1;而戴尔在顾客付出款后12-15天内才能发货。对顾客来讲,响应需求时间延长;但对戴尔而言,只预测零配件的需求,而不用预测成品电脑需求,可以提高预测精度,降低库存。 DP4:在五星级酒店吃饭,你会发现情况又有所不同,点好菜后等待上菜的时间更长了。 酒店模式下,可供选择的品种变多,当顾客下订单的时候,产品多处于原材料状态,在接到订单后,企业响应所需的活动更多,交付时间自然更长。这种模式常见于高档家具和印刷行业,即接到订单后开始生产的MTO(Maketoorder)模式。企业将库存置于原材料状态,响应市场稍慢的同时,也降低库存的风险。 DP5:最后一种是“私家菜”模式,一些私家菜馆需要至少提前三个月预订,这意味着从下达订单到满足需求,顾客需要等待90天,想想在90天之前,鱼和虾会在哪里?一定是在海里游吧! “私家菜”模式响应顾客的需求时间更长,相当于顾客下订单的时候库存处于供应商处或供应商的供应商处,这种库存的状态称之为DP5,对企业来讲,无库存风险。运作模式是接到顾客确定的需求后,才开始安排设计、采购、生产、包装、配送物流等活动,生产模式相当于面向订单的采购PTO(Purchasetoorder)或面向订单的设计ETO(Engineertoorder)。如三菱电梯、远大空调都属于此类。 以上五种库存缓冲点模式,不存在孰好孰坏,对企业而言合适的才是最好的。首先,任何一家企业的库存缓冲点都需要根据现有的资源及产品市场需求决定。其次,在同一种产品的不同生命周期,库存缓冲点的定位是动态的。最后,企业不可能只选择唯一的库存缓冲模式,一定是因时因地制宜,多种模式相组合。
2018-03-24
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